Magazyn Stomatologiczny

Ocenianie pracowników – o czym pisałam w poprzednim artykule – jest jednym z narzędzi zarządzania personelem. Ma się przyczynić do lepszej pracy pracowników, przejawiającej się m.in. skuteczniejszą, bardziej dostosowaną do potrzeb pacjentów- klientów obsługą. Tak więc ocenianie pracowników nie jest celem samym w sobie, tylko ma służyć poprawie funkcjonowania gabinetu. Aby ją osiągnąć, warto korzystać również z innych możliwości, jakie oferuje zarządzanie. W tym artykule chciałabym skupić uwagę na problematyce motywowania pracowników (ze względu na objętość tekstu jest to oczywiście raczej zarys problemu niż dogłębne omówienie).

Atmosfera pracy
Często się zdarza, że pracownicy nie są zaangażowani w pracę. Ciałem są obecni, ale duchem – związanym z entuzjazmem, zainteresowaniem wykonywanymi zadaniami, własną inicjatywą w rozwiązywaniu problemów – są raczej gdzie indziej. Swoje obowiązki wykonują „odtąd dotąd” (albo i trochę mniej) i idą do domu. Niby są w pracy, ale przełożony (a zdarza się, że i sam pracownik) odczuwa pewien niedosyt – mogłoby być lepiej.

Przykład
Dawno, dawno temu (za moich czasów:) mówiło się z dumą: STUDIUJĘ.
Dzisiaj student w trakcie roku akademickiego bardzo często mówi: poniedziałki mamy wolne, ale we wtorek IDĘ NA STUDIA.
Czasownik w obu tych sformułowaniach zwraca uwagę na zaangażowanie w zupełnie innym obszarze. W pierwszym akcent jest położony na zaangażowanie nadawcy komunikatu w proces – często samodzielnego – pozyskiwania i zgłębiania wiedzy. W drugim zainteresowanie nadawcy komunikatu koncentruje się na czynności „idę”.
Przesadzam? Być może, ale celowo i tylko trochę, bo mam na co dzień okazję obserwować zmiany w nastawieniu studentów do studiowania. W wielu przypadkach (nawet powiedziałabym, że w zbyt wielu) jest to niestety smutna prawda.

Powyższy przykład ilustruje też różnicę w nastawieniu pracowników do pracy. Proszę zwrócić uwagę, że między sformułowaniami: „idę do pracy; jestem w pracy” i „będę pracować; pracuję” – są istotne semantycznie różnice.

Ja np. w poniedziałek „idę do pracy” – od godziny 12 do 15 mamy zebranie. Trzy godziny! Bez przerwy! Naprawdę wolałabym popracować. W trakcie wykładu mogę sobie pogadać, mogę porozmawiać ze studentami, mogę się przespacerować po sali, mogę zrobić przerwę. A co mogę „zrobić” podczas zebrania? … Posadzić ciało na krześle – niech będzie obecne.

We wtorki, środy… pracuję. Jestem obecna i ciałem, i duchem. Mogę być aktywna, a nie tylko być. Oczywiście, że są osoby, które lubią poniedziałki – ciało jest w pracy, więc dzień jest „zaliczony”. Ale artykuł ma być o zaangażowaniu pracowników, więc wariant „przychodzenia do pracy” jest poza jego obszarem.

Na początek warto podkreślić, że motywacja pracowników do pracy nie jest wprost proporcjonalna do otrzymywanego wynagrodzenia. Oczywiście, że przy niskiej płacy trudno wymagać od personelu wielogodzinnego poświęcenia i chęci bycia odpowiedzialnym za losy placówki. Jednak – jak uważa prezes The Gallup Organization J.K.Cliftin (1) – najważniejszą rzeczą w kierowaniu ludźmi jest tak naprawdę skupianie się na ich emocjach. Przełożeni mają tu duże pole do popisu – począwszy od okazywania zwykłej troski o losy poszczególnych pracowników po planowanie dla nich dróg rozwoju zawodowego i specjalistyczne szkolenia. Najważniejsze jest, by zbudować w zespole dobrą atmosferę, która opiera się na trzech filarach:

• jasnym podziale zadań – to wizja placówki oparta na wspólnych, znanych każdej osobie w zespole zasadach,
• dużej swobodzie w podejmowaniu decyzji – inicjatywę i zaangażowanie wyzwoli oddanie spraw w ręce pracowników, pod warunkiem że jasno sprecyzuje się, jakich wyników się od nich oczekuje (2).
• dobrej komunikacji z szefem – wymaga to od przełożonego umiejętności słuchania i otwartości na innych.

Dobra atmosfera w zespole sprawia, że pracownikowi chce się spędzać czas w tej konkretnej grupie. Pozwala na zwiększenie satysfakcji z wykonywanych zadań. Może się przyczyniać do większego zaangażowania pracowników w wykonywane zadania, a to z kolei przełoży się na większą satysfakcję nabywców usługi oferowanej przez gabinet. Tak więc zadowolony pracownik (dobrze wywiązujący się ze swoich obowiązków) to w konsekwencji zadowolony pacjent, a przecież to powinno stanowić cel gabinetu o orientacji prorynkowej.

Motywowanie pracowników
Cechą charakterystyczną podmiotu zorientowanego na klienta jest właściwie skonstruowana polityka motywacji, która polega na zindywidualizowanym podejściu do pracownika, wniknięciu w jego system potrzeb i oczekiwań, stworzeniu odpowiednich warunków pracy oraz wyborze najodpowiedniejszego systemu kierowania. Ma to sprzyjać rozwijaniu stanu świadomości pracownika, iż przyszłość podmiotu zależy od lojalności klientów, ta zaś w dużej mierze od jakości ich obsługi przez poszczególnych pracowników. Dlatego jest konieczne zaangażowanie wszystkich zatrudnionych. Może temu sprzyjać zarządzanie według formuły 4F, która jasno określa wartości, szanse i możliwości każdego z pracowników (3):

• focus – jako przedsiębiorca opieraj swoje działanie na jasnej dla pracowników i klientów koncepcji prowadzenia przedsiębiorstwa,
• fast first – we wszystkim, co robisz, staraj się być pierwszym (we wprowadzaniu nowych produktów, systemu obsługi, lojalności wobec klientów itd.),
• flexibility – bądź elastyczny w myśleniu, działaniu, dostosowuj działania do warunków, a nie odwrotnie,
• friendly – bądź przyjazny dla wszystkich, poszukaj partnerów działania.

Stosowanie formuły 4F przez dentystę-przełożonego pozwoli na osiągnięcie najwyższego poziomu jakości usług wykonywanych przez wszystkich pracowników – podstawowym kryterium jakości jest zdobycie zaufania pacjentów i spełnienie ich wymagań (każdy nabywca usługi powinien być sprawnie i kompetentnie obsłużony).

Aby skutecznie motywować pracowników, trzeba poznać ich potrzeby (4). Potrzeby są bowiem motorem poczynań, więc to, co dzięki nim człowiek osiąga, można rozpatrywać w kategorii nagród i kar. Psychologia definiuje nagrodę jako coś, co umożliwia/ułatwia zaspokojenie danej potrzeby; kara – utrudnia/uniemożliwia zrealizowanie potrzeby. Tak więc nagroda i kara to kwestie indywidualne – tak jak potrzeby. Należy pamiętać, że potrzeby pracowników zmieniają się, np. zmiana stanu cywilnego może wywołać potrzebę zwiększonych dochodów, dodatkowego ubezpieczenia zdrowotnego dla rodziny, pracy na jedną zmianę itp., dlatego trzeba je na bieżąco monitorować. Może się bowiem okazać, że „dziś” przestaliśmy motywować pracowników, których motywowaliśmy „wczoraj”.

Przełożony ma do wyboru dwa podstawowe sposoby motywowania:

– negatywne (zastraszanie), które niby mobilizuje do większego starania się, ale w najprymitywniejszy sposób! Na dzisiejszym rynku pracy przynosi efekty, ale z reguły na krótko (z czasem pracownik stara się być „sprytniejszy” od przełożonego i pracuje zgodnie z jego oczekiwaniami, tylko wtedy, gdy jest przez niego widziany, a jeśli nie, to „odpoczywa”);

– pozytywne (dodawanie ducha) – polega na przekazywaniu pracownikom komunikatów wspierających: „Na pewno sobie poradzisz...”, „Musimy się zmobilizować...”. Należy jednak zauważyć, że jeśli są to wyłącznie ogólniki niepoparte żadnym konkretnym pomysłem, to szef ma poczucie, że „coś” zrobił, ale efektów nie ma. Na dłuższą metę takie ogólniki nie służą też autorytetowi szefa.

Wywieranie wpływu
Niezwykle istotna w motywowaniu pracowników jest umiejętność wywierania na nich wpływu. Istnieją pewne techniki wywierania wpływu na pracowni¬ków, aby zachowywali się oni zgodnie z oczekiwaniami menedżera. Cialdini – w swojej słynnej książce „Wywieranie wpływu na ludzi” – wymienia następujące techniki oddziaływania na pracowników:

• Technika prośby – jest jednym z najczęściej stosowanych narzędzi wpływu. W celu zwiększenia jej skuteczności zawsze należy prośbę uzasadnić (istotny jest sam fakt istnienia uzasadnienia, a w mniejszym stopniu jego treść, uzasadnienie zwiększa bowiem skłonność proszonego do spełnienia prośby).
• Technika groźby – polega na przedstawieniu sankcji, jakie grożą pracownikowi, jeśli nie będzie zachowywał się w zgodzie z oczekiwaniami przełożonego-stomatologa.

Jak już powiedziano wcześniej, w praktyce należy raczej stosować technikę prośby, głównie z tego względu, że zastraszony pracownik nie będzie się angażował w wykonywaną pracę i osiągnie słabe rezultaty. Powstaje też pytanie, czy straszenie jest etyczne, czy nie jest to przypadkiem pierwszy krok do mobbingu (5).

• Technika zaangażowania i konsekwencji – polega na nakłanianiu pracownika do zaangażowania się w zadanie. Jest to technika małych kroków — zaczyna się od drobnej prośby i przechodzi do kolejnych, bardziej znaczących próśb, by w efekcie osiągnąć coraz większe zaangażowanie pracownika w dane zadanie.
• Technika wzajemności – opiera się na mechanizmie polegającym na tym, że każdy człowiek stara się odwdzięczyć osobie, która dostarczyła mu jakiegoś dobra, np. przełożony oddaje pracownikowi przysługę lub spełnia jego prośbę, zanim poprosi go o inną przysługę.
• Technika kontrastu – polega na zaprezentowaniu pracownikowi dwóch możliwości do wyboru. Technika ta wpływa na sposób, w jaki pracownik postrzega różnice pomiędzy dwiema opcjami. Opcję, na której zależy przełożonemu, przedstawia się w korzystniejszym świetle na tle drugiej możliwości.

Przykład
Mój przełożony zapytał mnie, czy CHCĘ:) być w komisji rekrutacyjnej na studia dzienne – cały lipiec i pierwszy tydzień sierpnia, czy na studia zaoczne – trzy ostatnie tygodnie września.
Nawet nie pomyślałam, czy chcę (czy marzyłam nocami o byciu członkiem komisji rekrutacyjnej?), tylko „zaklepałam” sobie termin wrześniowy.
Z punktu widzenia zastosowania techniki kontrastu działanie przełożonego „bez zarzutu”.

• Technika odwoływania się do społecznego dowodu słuszności — przełożony przedstawia odpowiednie, zgodne ze swoimi oczekiwaniami zachowania pracowników w danych okolicznościach; zgodnie z zasadą, że ludzie rozstrzygają wątpliwości przez odwołanie się do tego, co myślą inni.
• Technika niedostępności – menedżer przedstawia pracownikowi rozwiązanie problemu z sygnałem, że jeśli pracownik od razu nie zdecyduje się na jego przyjęcie, to będzie ono dla niego niedostępne.
• Technika sympatii – menedżer okazuje pracownikowi sympatię i stara się także wzbudzić sympatię do swojej osoby. Sympatię można wzbudzać przez: wygląd, odwoływanie się do podobieństwa sytuacji, w której znajduje się przełożony i podwładny, wzajemną, dobrą współpracę. Technika sympatii opiera się na założeniu, że chętniej spełniamy prośby osoby, któ­rą lubimy, stąd prosty wniosek: dentysta jako przełożony powinien być raczej partnerem, opiekunem pracownika niż nadzorcą i egzekutorem.

Zakończenie
Aby ocenić, czy dentysta jako przełożony motywuje odpowiednio personel do pracy, warto by pracownicy odpowiedzieli na poniższe pytania.

Przykład
Ocena stosowanych w placówce instrumentów motywowania (6)
Pracownik powinien odpowiedzieć na pytania:
– Czy wiesz dokładnie, jakie konkretnie rezultaty ma przynosić twoja praca? T/N
– Czy masz okazję codziennie robić coś, w czym jesteś najlepszy? T/N
– Czy w ciągu ostatnich 14 dni otrzymałeś w jakiejkolwiek formie uznanie za dobrą pracę? T/N
– Czy twoim zdaniem jesteś dla szefa ważny jako człowiek? T/N
– Czy jest w twojej pracy ktoś, kto zachęca cię do rozwoju? T/N

Jeżeli pracownicy odpowiedzą twierdząco na większość tych pytań, to przełożony może być z siebie zadowolony – pracownicy dobrze wykonują swoją pracę (również dzięki działaniom dentysty-przełożonego) i obniżenie jakości usług świadczonych przez personel pomocniczy raczej placówce nie grozi.

Jeśli nie… No cóż, stomatolog powinien popracować nad swoim warsztatem profesjonalnego menedżera.

PIŚMIENNICTWO – 6 POZYCJI – W REDAKCJI.

dr Agnieszka Bukowska-Piestrzyńska
Uniwersytet Łódzki