Agnieszka Bukowska-Piestrzyńska
Uniwersytet Łódzki
e-mail: bukowskaagnieszka@wp.pl

Wprowadzenie
W poprzednim artykule była mowa o emocjach, które okazują pracownicy gabinetu pacjentom. Jest to o tyle istotne zagadnienie, że wpływa na zaufanie między pacjentami – nabywcami usługi zdrowotnej a pracownikami gabinetu (szczególnie stomatologiem) – usługodawcami. Zarządzanie zaufaniem różni się od innych teorii zarządzania z kilku powodów (1):

• każda forma sztuczności w zachowaniu i instrumentalnego traktowania pracowników, nabywców usług, dostawców prędzej czy później zostanie odkryta i wpłynie negatywnie na reputację podmiotu;
• zarządzanie zaufaniem nie czyni automatycznie biznesu rentownym, ale stwarza warunki do jego rozwoju, atmosferę współpracy oraz kulturę respektowania praw innych;
• budowanie zaufania i troska o jego istnienie względem organizacji powinny towarzyszyć pracownikom organizacji zawsze – nie może to być zachowanie „na specjalne okazje”,
• przynosi efekty na wielu płaszczyznach funkcjonowania podmiotu (m.in. przyczynia się do redukcji kosztów transakcyjnych, koordynacji działań, motywacji do działania, uruchomienia twórczego myślenia, promocji wymiany wiedzy itp.).

W tym artykule chciałabym zwrócić uwagę na problematykę nastawienia pracowników wobec miejsca pracy. Rozważania zostaną przedstawione na przykładzie badań własnych.

 
Zaangażowanie pracownicze
Od końca ubiegłego wieku w wielu przedsiębiorstwach można zaobserwować zmiany w podejściu kadry kierowniczej do pracowników uwarunkowane przeobrażeniami na rynku pracy ([2]) (wzrost kwalifikacji i umiejętności pracowniczych, przepływ ludzi pomiędzy rynkami), rozwojem wiedzy o zarządzaniu personelem (efektywne systemy komunikowania się, rozwój systemów motywacji i oceny pracowniczej), implementacją nowych praktyk kierowniczych (ograniczenie kontroli stanowiskowej, kolektywne podejmowanie decyzji, grupowa organizacja pracy, zwiększenie odpowiedzialności pracowników za efekty firmy, angażowanie pracowników na poszczególnych stanowiskach w ulepszanie operacji). Zmiany te są związane m.in. z odejściem od sprawowania niemal nieustannej kontroli nad pracownikiem na rzecz oczekiwania od pracownika samodzielności w działaniu, aby zaangażował się on w pracę.

Zaangażowanie dotyczy sytuacji, gdy pracownicy są szczerze zainteresowani i zaabsorbowani swoją pracą (przede wszystkim, gdy podejmują dodatkowe, wykraczające poza ich formalne obowiązki działania na rzecz organizacji) (3). Współczesne definicje zaangażowania łączą elementy zaangażowania (4):

• emocjonalnego – odznaczającego się tym, że pracownik czuje się dumny z tego, że pracuje w danej firmie (chętnie poleciłby ją znajomemu jako miejsce pracy); ponieważ pracownikowi zależy na przyszłości firmy, chce dać z siebie wszystko i praca przynosi mu poczucie spełnienia zawodowego;
• racjonalnego – pracownik jest świadom, że praca jego i jego zespołu przyczynia się do sukcesu firmy; jest zmotywowany, a przez to też chętny do włożenia większego wysiłku, aby pomóc firmie osiągnąć sukces.

W literaturze przedmiotu (2) opisano czynniki wpływające na zaangażowanie pracowników, takie jak:

• inspiracje i wartości (reputacja organizacji, wartości i zachowania, jakość przywództwa, uznanie i komunikacja),
• nagrody materialne (konkurencyjna płaca, korzystny system świadczeń, motywacja, możliwość uzyskania prawa własności, nagrody za wysiłki, sprawiedliwy system wynagradzania),
• równowaga między pracą a życiem osobistym (wspierające środowisko pracy, dostrzeganie potrzeb związanych z życiem prywatnym pracownika, bezpieczeństwo dochodów i wsparcie socjalne),
• możliwości rozwoju zawodowego (szkolenia, awans zawodowy, informacje zwrotne),
• jakość pracy (sposób postrzegania wartości pracy, wyzwania, zainteresowania, swoboda, autonomia, nakład pracy, możliwość zrobienia czegoś ważnego, jakość stosunków pracowniczych),
• korzystne środowisko pracy (otoczenie fizyczne, dostępne narzędzia i wyposażenie, szkolenia, informacja,  , bezpieczeństwo w pracy i osobiste).

Siła ich oddziaływania na pracownika zależy m.in. od jego wieku, płci, wiary w siebie, kompetencji oraz posiadanych kwalifikacji i umiejętności, a także kondycji psychofizycznej.

 

Jednym z czynników wpływających na zaangażowanie pracowników jest środowisko pracy. To, jak pracownik gabinetu postrzega otoczenie fizyczne i atmosferę pracy, w istotny sposób może wpływać na jego nastawienie wobec pacjentów-klientów. Do określenia wizerunku gabinetu w oczach jego pracowników można wykorzystać metodę, zgodnie z którą gabinet przedstawia się za pomocą cech osobowości. Czterowymiarowa struktura cech osobowości przypisywanych firmom obejmuje (5):

• otwartość na otoczenie,
• innowacyjność,
• stabilność,
• makiawelizm.

Pierwsze trzy wymiary określają kompetencje sprawnościowe firmy (zdolność do nawiązywania relacji z innymi oraz rzetelnego wykonywania swoich zadań w sposób kreatywny), natomiast wymiar makiawelizmu określa kompetencje moralnościowe, a w szczególności stopień zaufania, jakim klient (tu pracownik) darzy dany podmiot.

 

W badaniu wzięło udział 18 osób (11 lekarzy dentystów i 7 pracowników pozostałego personelu – recepcjonistki, asystentki). Pracowników poproszono, aby wyobrazili sobie gabinet jako osobę i ocenili, w jakim stopniu każdy z podanych w tabeli przymiotników trafnie opisuje jej cechy (1 – dana cecha w ogóle nie pasuje do gabinetu, 2– raczej nietrafnie opisuje gabinet, 3 – ani tak, ani nie, 4 – cecha raczej trafnie opisuje gabinet, 5 – cecha jest bardzo charakterystyczna i doskonale go opisuje). Rozkład odpowiedzi przedstawiono w tabeli I.

  

Cecha	1	2	3	4	5
Energiczny	1	-	-	7	10
Radosny	-	-	3	9	6
Stabilny	2	4	3	4	5
Dwulicowy	7	6	4	1	-
Innowacyjny	-	1	1	7	9
Serdeczny	-	-	2	9	7
Poważny	-	3	6	6	3
Egoistyczny	10	4	4	-	-
Inteligentny	1	-	2	10	5
Towarzyski	1	-	3	4	10
Stateczny	2	5	5	6	-
Przebiegły	5	7	4	2	-
Kreatywny	-	-	2	9	7
Wesoły	-	1	-	8	8
Zrównoważony	-	1	6	9	1
Zarozumiały	8	7	2	-	1

Źródło: badanie własne na podstawie Gorbaniuk O.: Wizerunek i reputacjaprzedsiębiorstwa – przegląd pojęć i metod pomiaru (w:) Zawadzka A.M. (red.): Psychologia zarządzania w organizacji,Wyd. Nauk. PWN, Warszawa 2010,  228.

Rozkład wskazań dotyczących poszczególnych cech jest bardzo zróżnicowany. Wyraźną cechą gabinetu jest: energiczny, serdeczny, niebędący egoistycznym, kreatywny, wesoły i niebędący zarozumiałym. Na uwagę zasługuje fakt, że odpowiedzi skrajnie inne (niż cały personel) we wskazanych obszarach zaznaczała ta sama osoba (lekarz dentysta). 

        
Przyjmując następujący klucz do skal:

– otwartość na otoczenie: radosny, serdeczny, towarzyski, wesoły;

– innowacyjność: energiczny, innowacyjny, inteligentny, kreatywny;

– stabilność: poważny, stabilny, stateczny, zrównoważony;

– makiawelizm: dwulicowy, egoistyczny, przebiegły, zarozumiały, można syntetycznie określić wizerunek gabinetu w oczach jego pracowników (tab. II). Jeśli chodzi o pierwsze trzy obszary, to im wartość wskaźnika bliższa 5, tym lepiej gabinet jest postrzegany przez pracowników. Jeśli chodzi o ostatni wskaźnik, to im ma niższą wartość (bliższą 1), tym większym zaufaniem pracownicy darzą miejsce pracy. 

 

Cecha	Pracownicy ogółem	Lekarze dentyści
Otwartość na otoczenie	4,26	4,10
Innowacyjność	4,25	4,07
Stabilność	3,31	3,06
Makiawelizm	1,90	2,02

Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonego badania

 

        
Uzyskane wyniki w obszarze otwartości i innowacyjności można uznać za bardzo satysfakcjonujące. Na uwagę zasługuje fakt, że lekarze dentyści są bardziej krytyczni wobec miejsca pracy niż pozostali pracownicy. Wszystkie wymiary analizy mają w ich ocenie słabsze wyniki niż średnia dla całego zespołu. Należy zauważyć, że może to wpływać na ich zaangażowanie (w tym postawy wobec pacjentów).

Ustalona struktura postrzegania symbolicznego wizerunku podmiotu rynkowego może stanowić podstawę do oceny jego wizerunku w kategoriach stałych wzorców zachowań. W gabinecie najważniejszą cechą wizerunkową w oczach pracowników jest otwartość na otoczenie i innowacyjność. Niepokój może budzić stosunkowo niski stopień zaufania, jakim cieszy się gabinet w oczach pracowników (wymiar makiawelizmu).

 

W przedsiębiorstwach usługowych należy przyjąć, że fundamentem relacji na płaszczyźnie usługodawca – usługobiorca powinno być zaangażowanie (za 6). Poglądy takie głoszą m.in. Berry L.L., Parasuraman A., którzy obopólne zaangażowanie uczestników traktują jako wyznacznik relacji usługowych, a także Morgan R.M., Hunt S.D., którzy definiują zaangażowanie jako wzajemne przekonanie stron, że wartość upatrywana w długotrwałej relacji jest dla nich na tyle znacząca, iż stanowi swoiste zabezpieczenie (gwarancje) dołożenia wszelkich starań, by ją utrzymać. Koncepcja zaangażowania, obecna od lat w piśmiennictwie z zakresu teorii wymiany społecznej, w kontekście marketingu relacji traktuje zaangażowanie zarówno jako kategorię społeczną, jak i ekonomiczną. Relacje usługodawca – usługobiorca (personel gabinetu – pacjent) są rozpatrywane przez socjologów i psychologów medycyny na gruncie stosunków społecznych.  Osoby zajmujące się ekonomiczną stroną funkcjonowania placówek zdrowotnych również interesują się tym zjawiskiem jako sposobem na zatrzymanie pacjenta – jako nabywcy usług w długim okresie. Dlatego podejście stricte medyczne (wynikające z etyki altruizmu) nie tylko nie pozostaje w opozycji do podejścia marketingowego (wynikającego z imperatywu doskonałej obsługi klienta), ale wręcz – dzięki stawianiu pacjenta w centrum uwagi – mogą one (i powinny) się stać kluczowym elementem w kreowaniu wartościowej relacji na płaszczyźnie personel placówki zdrowotnej – lekarz (za 6). Z tego względu od osób wykonujących zawody usługowe (w gabinecie stomatologicznym dotyczy to praktycznie wszystkich pracowników), poza kompetencjami stricte zawodowymi, należy oczekiwać okazywania stosownych emocji – najczęściej pozytywnych (takich jak entuzjazm czy sympatia). Ujawniane bowiem w interakcjach z pacjentem emocje stają się ważnym elementem tzw. oferty aktywnej dostarczanej klientowi (7).

 

PIŚMIENNICTWO – 7 pozycji – w redakcji