Stomatolog w roli menadżera

Stomatolog w roli menadżera
Dlaczego pacjenci odchodzą do konkurencji? Powodów i przyczyn jest wiele. Każdy widzi ten problem z innej perspektywy, często w zależności od własnych doświadczeń. Z jednej strony możemy poszukiwać przyczyn wynikających z bezpośredniego otoczenia konkurencyjnego, ale mogą one również tkwić w samych pacjentach.
Nie wszyscy są tak samo lojalni, wśród nich znajdują się poszukiwacze promocji, inni lubią nowości i zmiany. Jednak zdarza się, że powodem odchodzenia pacjentów do konkurencji jest zła atmosfera w gabinecie stomatologicznym. Jak się ona objawia? Czasem widzimy ją na pierwszy rzut oka, gdy pracownicy są spięci, niezadowoleni, a nawet niemili dla pacjentów. Czasem jednak takie zachowania przybierają formę biernych zachowań wobec nich. Pracownicy nie przekazują pełnych informacji, wykonują swoje obowiązki, ograniczając się do podstawowej obsługi i nie proponując pacjentom pełnego zakresu usług danej placówki. Zdarza się, że konflikty, które są w zespole „wypływają na powierzchnię” w obecności pacjentów. To wszystko ma równie znaczący wpływ na to, czy dana klinika bądź gabinet stomatologiczny będzie cieszyć się dobrym wizerunkiem wśród pacjentów. Co może być tego przyczyną?

„Ryba psuje się od głowy” – w znanym powszechnie powiedzeniu tkwi istota problemu. Często trudno dostrzec wpływ nieumiejętnego zarządzania, bo jak zmierzyć i policzyć straty związane ze spadkiem wydajności pracowników? Menadżer jest jak mózg w naszym organizmie, który odpowiada za funkcjonowanie poszczególnych organów, stanowiąc centrum jego zarządzania – w dużej mierze ponosi odpowiedzialność za to, co się dzieje w danej placówce. Jeżeli mózg przestaje działać prawidłowo, to mimo że pozostałe organy pozostają zdrowe, zaczynamy mieć poważne problemy w normalnym funkcjonowaniu. Dlatego, żeby sprawnie funkcjonować i wykorzystywać 100% potencjału, menadżer powinien rozpocząć dobre zarządzanie od pracy nad sobą i zrozumienia samego siebie, ponieważ wpływ, jaki wywiera jako jednostka, bywa równie ważny jak wkład, który wnoszą jego pracownicy. Za błędy w zarządzaniu czasem przychodzi nam zapłacić najwyższą cenę. Odchodzą nie tylko pacjenci, ale często bardzo zdolni pracownicy.
Na temat zarządzania napisano tysiące książek, tak więc nie sposób go wyczerpać na kilku zaledwie stronach. Jednak jest kilka kluczowych spraw, które często można dostrzec gołym okiem. Najczęstszą przyczyną błędów w zarządzaniu, jaką zauważam na co dzień w pracy, jest brak właściwej komunikacji – rozpoczynając od braku samoświadomości samego menadżera po brak znajomości własnych pracowników.
Zrozumienie samego siebie przez menadżera, dotarcie do własnych motywacji, poznanie swoich mocnych i słabych stron ma kluczowe znaczenie w zarządzaniu. Ale to nie wszystko – równie ważna, obok tych komponentów, jest umiejętność wywierania wpływu na innych, rozumienia i wyczuwania uczuć oraz potrzeb innych, ale też wiara w siebie. To wszystko są obszary składające się na inteligencję emocjonalną, którą można, a wręcz należy rozwijać, jeśli chcemy uchronić naszą działalność przed negatywnymi konsekwencjami złego zarządzania ludźmi. Jednym z obszarów inteligencji emocjonalnej jest świadomość swoich mocnych i słabych stron. Niedostrzeganie przez menadżera obszarów, w których sobie nie radzi, ma bez wątpienia bezpośredni wpływ na komunikację pomiędzy nim a pracownikami i może prowadzić do pogorszenia atmosfery w zespole.

Prowadzone badania porównawcze szefów, którzy osiągali sukcesy i tych, którzy nie byli równie skuteczni pokazała, iż jedni i drudzy popełniali błędy. To, co ich różniło, to fakt, że Ci drudzy nie potrafili wyciągać wniosków ze swoich niepowodzeń. Niechętnie przyznawali się do swoich wad i często źle odnosili się do osób, które chciały zwrócić im na to uwagę. Tylko czy pracownik będzie miał odwagę wejść w bezpośrednią konfrontację z szefem? Często konflikt pozostaje w ukryciu. Z obawy o utratę zatrudnienia pracownicy zwyczajnie boją się powiedzieć tego, co „widzą wszyscy”, a szef często nie jest świadomy tego, że robi coś nie tak. Taki pracownik będzie sfrustrowany i zestresowany, a to przekłada się na atmosferę panującą w danym miejscu. Jak silnej samokontroli byśmy nie mieli, nie jesteśmy w stanie całkowicie odciąć się od naszych emocji.

Jak najlepiej rozwijać swoje kompetencje, żeby uniknąć czarnych scenariuszy i zbudować atmosferę pracy sprzyjającą zaangażowaniu pracowników? Z pomocą przychodzi coaching, czyli indywidualny trening umiejętności menadżerskich. To zupełnie inne podejście do nauki zarządzania, szczególnie cenne i skuteczne dla lekarzy funkcjonujących w dzisiejszej złożonej i pełnej wyzwań rzeczywistości. Łączenie wielu aspektów pracy zawodowej lekarza jest w dzisiejszych czasach dużym wyzwaniem i wiąże się, między innymi, z łączeniem roli, w której główną misją jest pomaganie drugiemu człowiekowi z rolą menadżera. Doskonalenie swoich umiejętności poprzez coaching daje lekarzom zupełnie nowe możliwości rozwoju kompetencji zawodowych oraz praktyki lekarskiej. Praca z coachem pozwala na znalezienie najlepszych rozwiązań dopasowanych do indywidualnych potrzeb danego lekarza oraz specyficznych potrzeb danego gabinetu lub kliniki i jest dużo skuteczniejsza niż samo zdobywanie wiedzy. Oczywiście jest to niezbędny etap rozwoju, jednak bez wdrożenia wiedzy w życie nie możemy spodziewać się wielkich efektów.

Co jeszcze powinien wiedzieć menadżer, żeby zwiększyć swoją skuteczność, a przede wszystkim nie zdemotywować swoich pracowników? Oczywiste wydaje się, że powinien lepiej ich poznać. Mam tu jednak na myśli takie poznanie, które nie tylko pozwoli poznać osobowość pracownika, ale również pozwoli menadżerowi na przyjrzenie się mu pod kątem zmieniających się w czasie trwania jego zatrudnienia kompetencji i motywacji. Nawet bardzo doświadczony pracownik napotyka w swojej pracy nowe zadania i trudności, z którymi musi się zmierzyć, a to ma znaczący wpływ na jego motywację i zaangażowanie w pracę. Dlatego kolejnym ważnym zadaniem menadżera jest umiejętne zarządzanie swoimi pracownikami, dostosowane do indywidualnego etapu rozwoju, w jakim znajdują się w danej organizacji. Co to dokładnie oznacza?

Według podejścia Blancharda i stworzonego przez niego modelu przywództwa sytuacyjnego, to nie ludzie mają dopasowywać się do menadżera. Według autora, każdy pracownik wymaga indywidualnego podejścia. Zakłada on, że nie istnieje idealny styl przywództwa i dlatego w zależności od sytuacji należy dostosować styl zarządzania do pracowników.

Menadżer

Wyobraźmy sobie sytuację, że przyjmujemy do pracy recepcjonistkę, dla której jest to pierwsza praca w życiu. Na tym stanowisku wymagamy, między innymi, umiejętności z zakresu obsługi pacjenta, administracyjnych oraz pracy w zespole. Pracownik, który zaczyna swoją przygodę z pracą chce się uczyć, jest pełen zapału, optymizmu i entuzjazmu. Jednak sam zapał nie wystarczy – na tym etapie musimy poświęcić mu sporo czasu, żeby nauczyć go wszystkiego krok po kroku. Menadżer powinien dawać dokładne instrukcje i szczegółowe informacje dotyczące m.in. tego, jakie są standardy obsługi w danym miejscu i jakie obowiązki są na tym stanowisku, ale również wspierać pracownika, pomagając mu jak najszybciej zaadaptować się w nowym miejscu.  Dlatego w pierwszym etapie najważniejsze jest instruowanie pracownika i wspieranie go. Twórca sytuacyjnego modelu przywództwa nazywa pracownika na tym etapie entuzjastycznym debiutantem. Rzucenie go na głęboką wodę może mu podciąć skrzydła; zbyt trudne zadania mogą spowodować, że straci wiarę w siebie, a to z kolei doprowadzi do spadku jego motywacji. W tym stadium pracownik będzie popełniał błędy, jednak menadżer powinien skoncentrować się głównie na pochwałach, które będą zachęcały go do dalszej nauki.

W kolejnym etapie nasza recepcjonistka nadal będzie wymagała wsparcia i instruowania. Różnica polega na formie, w jakiej powinno to przebiegać. Najlepszym sposobem komunikacji na tym etapie jest obustronny dialog oraz zbudowanie poczucia pewności siebie u pracownika. Jednak ostateczne decyzje nadal muszą być podejmowane przez menadżera, bo pracownik jeszcze się uczy. Taki pracownik został nazwany przez Blancharda rozczarowanym adeptem. Określenie to trafnie oddaje ten etap jego rozwoju w firmie. To czas, kiedy zaczyna odnajdować się w zadaniach, ma przebłyski wysokiego poziomu kompetencji, jednak kiedy zadanie go przerasta, zaczyna czuć frustrację i traci motywację. Wyobraźmy sobie sytuację, że do gabinetu trafia pacjent z reklamacją. Na tym etapie pracownik może nie wiedzieć, jak należy postąpić, szczególnie w sytuacji, gdy pacjent zachowuje się agresywnie. W takim momencie pracownik wymaga nie tylko dalszych instrukcji, ale sporo wsparcia od menadżera, które ma na celu zbudowanie w pracowniku wiary we własne możliwości.

Trudno określić dokładny czas, jaki mija pomiędzy poszczególnymi stadiami, bo wszystko zależy od tego, jak szybko dana osoba się uczy. W okresie mniej więcej kilku miesięcy pracownik zaczyna czuć się pewniej w pracy, a jego umiejętności są na coraz wyższym poziomie. Jednak na tym etapie jego motywacja zaczyna się zmieniać. Z jednej strony jest pełen zapału, gdy zna już swoje obowiązki i potrafi je wykonać bez trudu, z drugiej strony wciąż napotyka zadania, z którymi sobie nie radzi, co powoduje u niego spadek zaangażowania. Blanchard nazywa takiego pracownika ostrożnym praktykiem. Naszej recepcjonistce na tym etapie potrzebne będzie wsparcie i możliwość rozmowy z menadżerem na temat pojawiających się trudniejszych problemów i zadań. Jest to właściwy czas, aby rozpocząć z nią pracę metodą coachingową, która daje możliwość rozwiązywania problemu z wykorzystaniem doświadczenia, które do tej pory zdobyła. Taka metoda pracy daje szansę na wzmocnienie zaangażowania pracownika oraz zwiększy jego odpowiedzialność za wykonywane zadania.

Ostatni etap, do którego dochodzi pracownik w organizacji, jest określany mianem samodzielnego eksperta. To wręcz idealny pracownik, który wie, co ma robić i jest zmotywowany do pracy. Taka osoba potrafi już antycypować problemy i zainspirować innych. Jest w pełni odpowiedzialna za pracę, którą wykonuje. Zadaniem menadżera jest okazanie jej zaufania i umożliwienie wzięcia odpowiedzialności za swoją pracę, ale też wyrażanie uznania dla jej osiągnięć.

Wyobraźmy sobie inną sytuację, że zatrudniamy w naszym gabinecie nową recepcjonistkę, tym razem z wieloletnim doświadczeniem. Zwykle oczekujemy, że taka osoba będzie już biegła w tym, co robi, a jej umiejętności będą na wysokim poziomie. W naszej hipotetycznej sytuacji potrzebowaliśmy osoby z dużym doświadczeniem, ponieważ nasz gabinet jest w trakcie dużych zmian i nie bardzo mamy czas na wdrażanie nowego pracownika. Potrzebowaliśmy kogoś, kto zna się na rzeczy i szybko zaadaptuje się w nowym miejscu. Tym bardziej, że zainwestowaliśmy sporo pieniędzy w nowy sprzęt i nowe oprogramowanie do obsługi pacjentów i zależy nam, żeby jak najszybciej sprzedawać nowe usługi i usprawnić funkcjonowanie gabinetu. Jednak po dwóch miesiącach okazuje się, że nasza recepcjonistka, mimo dużego doświadczenia, nie radzi sobie tak, jakbyśmy tego oczekiwali. Coraz częściej zdarzają się jej sytuacje, że na tę samą godzinę przychodzi dwóch pacjentów bądź zbyt często nie pojawiają się wcale. Co mogło być tego przyczyną?

Okazało się, że nasza recepcjonistka nie miała wcześniej do czynienia z programem do obsługi pacjentów, który został wprowadzony w naszym gabinecie. Owszem, to nie był pierwszy program, z jakim się zetknęła, jednak w kontekście tego zadania zdecydowanie nie była samodzielnym ekspertem! W zależności od stopnia jej motywacji, moglibyśmy określić ją jako entuzjastycznego debiutanta bądź rozczarowanego adepta. W przykładowej sytuacji menadżer uznał recepcjonistkę za osobę w pełni kompetentną i mającą duże doświadczenie, w związku z tym niewymagającą zbyt wielu instrukcji oraz wsparcia. Powyższy przykład pokazuje, że menadżer, oprócz indywidualnego podejścia do każdego pracownika, powinien również dostosowywać swoje zachowanie do poszczególnych zadań, jakie musi wykonać dana osoba.

Jednym słowem, pracownik nigdy nie znajduje się na jednym ogólnym etapie rozwoju w danym miejscu. W konsekwencji może okazać się tak, że w kontekście jednego zadania jest on samodzielnym ekspertem, a w kontekście nowego wyzwania, jakie przed nim stanęło, może być rozczarowanym adeptem, który wymaga przekazania wielu instrukcji na temat nowego zadania oraz potrzebuje wsparcia.

Powyższe przykłady pokazują, jak ważną rolę odgrywa w pracy menadżera słuchanie i wspieranie swoich pracowników. Tylko dzięki samodoskonaleniu oraz indywidualnemu podejściu do nich ma on szansę na wzrost zaangażowania ich w pracę oraz przejmowanie przez nich odpowiedzialności za wykonywane zadania. Takie podejście buduje poczucie sensu wspólnego działania wśród pracowników, co zwiększa ich skuteczność w pracy, a w konsekwencji przekłada się na efektywne relacje z pacjentami.



Sylwia Prawdzik – doświadczony psycholog, coach ACC ICF i trener biznesu. Pracując ponad 10 lat w największych polskich i międzynarodowych korporacjach zdobywała praktyczną wiedzę i doskonaliła umiejętności w dziedzinie sprzedaży i zarządzania. Od dwóch lat razem z zespołem aktywnie wspiera właścicieli firm i menadżerów w rozwoju i osiąganiu przez nich ambitnych celów oraz wspiera lekarzy w rozwoju kompetencji biznesowych. Właścicielka firmy Smart Coaching.


Zdjęcia: Fotolia.com